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中国铁路人才招聘
2022-09-16 07:02

中国铁路人才招聘,中国人才铁路招聘网,中国人才热线招聘深圳任何企业的采购数字化转型,都必须结合企业自身的特点,既能按照明确的未来发展方向前行,又能相对平稳过渡。采购数字化不是一个单一的 IT 项目,而是随着业务变化而发展。即使是因为效率提升带来的事务性工作冗余,也需要妥善解决人员冗余和人员能力模型不匹配的问题。这样采购的数字化转型才能顺利推进,遇到的阻力会比较小。

接下来,我们来看看企业采购数字化转型过程中出现的典型问题:

1 企业采购商城上线后,是否应立即全面推行全集团集中采购?

中国铁路人才招聘,中国人才铁路招聘网,中国人才热线招聘深圳论证过程:首先肯定了采购商城作为集采工具的作用,但从实际实施来看,不应该立即全面实施全集团集中采购,甚至不可能.

即使企业采购商城上线,从实施的角度来说,首先要做好三件事:

1)要有品类推广计划,根据物料的特性,由易到难,逐步上架,而不是一开始就完全填满商场;

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图1:品类推广计划示意图

中国铁路人才招聘,中国人才铁路招聘网,中国人才热线招聘深圳2)要有事业部推广计划,要根据各事业部对数字化采购的积极性,逐步推进;

3)必须有一个业务特征列表。每个品类,在不同的事业部和子公司,可能会遇到不同的实际情况。如果不提前分析和准备,就会一针见血,陷入困境。

采购商城也由负责集中采购的团购部和二级采购机构上架。购买商城一个很重要的一点是,它可以被所有工作人员曝光、搜索和监督。如果二级采购机构上架与集中采购机构相同的产品,分采购单位的价格通常较高,用户自然不会选择二级采购机构上市的产品。二级采购组织从货架上移除重复的高价商品。

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图2:集采与分采并存的产品货架方案示意图

同时,通过对商城的运营和数据的观察,集采采购机构发现多个二级采购机构在同时采购商品。供应商相互协商协商,集中采购组织会列出价格更优的产品,逐步替代二级采购组织列出的产品。

那么,二级采购组织的职责范围逐渐变小,人员就会变得多余,形成内部转移机制,比如转移到集团采购部、计划部、生产部部门等

集中采购和“采购权限向上”不能使用红头文件。命令的执行会导致采购供应链波动过大,影响企业的生产和生活。这个责任很大。

2 如果还有团购机构和二级采购机构同时采购的一些特定物料,如果二级采购机构的价格偏低怎么办?

示范过程:按理说团购的需求量更大,价格应该更优惠,但在实践中,这种情况在多家企业的实践中经常出现。很多时候,采购经理的第一反应是:这个集中采购的采购员有问题吗?事实上,这种思维方式是可以改变的。你可以先认出二级采购组织找到了更好的供应商,然后将供应商提升为集团供应商。这是一个公司的小案例:

**小故事**

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某公司X是一家食品公司,集中采购和分采购并存,同时得到企业采购商城的支持。比如一个集中采购的上架商品是100元,分购的同一个商品上架是95元,那么集采单位会直接去找分采购的商品后面的供应商。 -采购单位,告诉他:“你们公司被选为集团。供应商,从现在开始,你们不仅供应本分公司的货物,而且供应整个集团的货物,并以量大为原则。 ,你必须提供更有竞争力的价格。”在实践中,即使是象征性的一毛钱降价,也就是94.9元,也必须体现在集中采购低于挖矿价格的价格上。从现在开始,这供应商是集团供应商,这94.9元是集团同类产品的最低价。

这家X公司采取的方法是不追究,不采取过激手段,只做正确的事,注意战略,逐步实现集中采购,最终达到为企业降本增效的目的。公司。

3所有材料都需要入库吗?所有材料都需要材料编码吗?

论证过程:即使在最典型的制造业,也不可能所有的需求点都有仓库。比如地方办公室、行政办公楼、配送店、品牌形象店、展会现场等没有仓库,如果是营销材料,可以由供应商直接送到展会现场,为什么要进仓库,然后提货,然后第二次分发到展会现场?其次,这也违背了去库存的价值主张。而且即使是入库,也应该尽可能高的有主库存。因此,当然不是所有的材料都需要入库。

所有物料都需要物料编码,即所有物料必须逐项编码,任何公司都无法做到100%。同时,这样做也不值得,因为管理是有成本的。据西门子内部统计,一个物料代码的管理成本为10美元。如果一个产品价值20元,你一年买5件,直接成本总共才100元,但要为此付出10元的管理成本,不划算。

因此,更合理的策略是:

1)明确定义需要管理的材料的属性。

(1)生产性材料必须是一件,一码;

(2)在非生产物料中,必须逐项进行库存管理,否则库存不准;

(3)在非生产物料中,如果价格高(单价高),必须管理一个项目,一个代码。A公司定义该货物的单价为2000元以上,一件商品必须是一个编码。由采购商申请编码,然后进入价格协议;

(4)在非生产物料中,大批量(大批量)采购需要一件物品,一码管理。A公司B采购了很多名片,近20万人需要。起码要五六盒,总量每年一百万多盒,总价也是几千万,所以一件必须是一码,买家申请代码,然后输入价格协议。

使用这个策略,我们会发现物料编码的工作量只有5%,但占总采购量的比例却高达90%。

2)其他不要求一品一码的材料采用分类码策略。

(1)按材质分类分类,一个分类一个编码。例如:打印机是一个分类,编码3901,铜管是一个分类,编码4302;

(2)每个大类下,还有一个类,也为其他类编码,比如other是一个类,编码9999;

(3)物料主数据中预置了分类码,物料主数据中的物料码与采购商城中的分类码一致;

(4)对于以分类编码的物料,其实是一个编码多个项目;

(5)按类别代码编码的材料本质上是费用;

(6)品类编码的缺点是历史价格和横向价格的比较只能从商品维度观察,不能从物质维度统计分析;

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(7)品类编码的优点是管理成本低,操作方便,可以统计分析各个品类的支出。

使用这个策略,我们会发现只有 10% 的总采购量是使用类别代码采购的并计费的。也就是选择性地放弃精细化管理,实现收入相对均衡。

4少数产品的价格有保密要求,那么如何在商城展示价格?可以不显示价格吗?

演示流程:下图为某公司采购商城截图,我们将价格隐藏:

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图3:商城不显示价格图

图中四款头盔的价格从13元以上到46元不等。如果没有显示价格,用户只能从产品名称和规格来判断。你能看出差价吗?假设用户单位预算比较紧张,又想选便宜一点的头盔,应该选哪一个呢?

因此,不显示价格是错误的解决方案,它会阻止用户根据产品的性价比做出选择。到目前为止,还没有企业这样做。

业内常见的价格展示方案有两种,即协商价和参考价。协商价格为实际协商价格。假设某商品的市场价是100元,公司的协议价是85元,那么参考价就在市场价和协议价之间,比如95元。

1)公司选择显示协商价格的原因:

(1)所有非生产材料,非核心机密,允许显示真实价格;

(2)阳光透明,全员都是价格主管;

(3)给员工选择权,需求用户会考虑性价比;

2)企业选择显示参考价的原因:

(1)防止泄露真实价格,有些确实需要价格保密;

(2)供应商给出了实实在在的优惠价格,不想公开价格影响自己的市场策略;

(3)工作人员也可以根据参考价格感受价格区间,不影响用户选择性价比。

因此,企业展示协商价格和参考价格是合理的选择,但展示价格是绝对必要的。

5 企业希望减少企业内部“代购”的工作中国石油物资采购,但短期内无法实现。需求下降的情况下应该如何推广?

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论证过程:首先大家认清了下沉需求的方向,减少“代购”的工作。这里的核心重点有两个:一是用户习惯的改变,二是“代购”岗位也是一份工作。直接取消后,必须解决员工的去向和出路。如果公司采取直接裁员裁员的方案,肯定会遇到很大的阻力。当一个人面临失业压力时,爆发的能量还是很大的。很容易找到反对的理由和借口。即便是采购数字化转型的负责人,一开始也不会配合采购数字化转型。人为的因素,要找到一个折中的解决方案,让整个改动不完整。

如何推动变革是对项目负责人寻找正确策略的考验。常见的策略有以下三种:

1)首批试点部门将是没有全职“采购”岗位的部门。这些部门也可能有“代购”,但不是专职的。他们可能是行政助理和其他角色。在下沉需求和“下放选择权”的过程中,阻力很小,用户需要直接在商城中选择产品。易于携带。

2)选择对数字化转型积极性最高、决心最大的部门作为第一批试点部门。从上到下,这些部门都有很大的变革决心,即使有阻力,也能克服困难,向前迈进。在企业内部也比较容易形成标杆和示范效应。

3)继续保留“代购”,用户可以直接在商城选择商品,同时存在“代购”的选择。很多企业的物料申报人员和品类专员,确实是特殊岗位。因此,当这些仓位没有好的出路时,首先要预留这样的“代购”仓位,而代购商城也提供了这样的“代购”场景。随着时间的推移,通过数据的反馈和内部基准的影响,逐渐发生变化。

6 如果商城上有几款相同的产品供用户选择,但由不同的供应商提供,如何保证用户选择最低的价格?

论证过程:首先,我们不能仅仅依靠价格理论。我们不应该买价格最低的那个。它必须是字符比例最高的那个。比如同样的产品A供应商1000元,但是7天到货,售后维修服务不是很好中国石油物资采购,B供应商却花了1018元,今天下单明天(次大亚)到货,售后维修网点多,服务好。那么哪个性价比最高?如果用户真的很着急怎么办?不应该更贵吗?

其次,对于公司自身的供应商,一般价格协议的形成,经过比价采购或招标采购,淘汰了性价比低的产品,能够上架的产品必须是具有良好性价比的产品。 因此,即使货架上有多个相同的产品,也必须包含采购部门的策略和原因,所以您不必为这个问题而烦恼。

所以,这种情况一般发生在电商产品上。因为电商产品普遍采用浮动价格协议,各个电商的服务能力基本趋于相似。那么,同样的产品,有时候电商A的价格便宜,有时候电商B的价格便宜,所以站在企业的角度,不要花钱买贵的。

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图 4:多个供应商的实时商品价格比较

上图是多个供应商的实时商品比价页面,包括电商和自有供应商的产品。从合理的角度来看,建议的解决方案如下:

通过多个供应商的实时商品价格比较,引导用户选择价格更低的产品;

如果用户选择了价格较高的产品,以结构化数据的形式保存当下的比价信息“快照”;

如果用户坚持不选择价格较低的商品,则以采购申请表为重点,在采购申请文件上提示用户同种商品价格较低,要求用户填写选择价格较高商品的原因;

在采购申请的审批人中,审批人也可以清楚地看到高价提示,并且很方便的阅读申请人选择的理由中国石油物资采购,审批人可以判断是否合理。

同时可以设置RPA规则引擎。比如某个品类的产品,在100元到1000元的价格区间,如果该产品的实时价格比同类产品的最低价高出10%,就会自动下架。这相当于允许价格差异,但不允许同种商品价格相差太大。

7如何管理和控制费用和成本?如果用户随意选择产品而失去控制怎么办?

论证过程:讨论这个问题可以先看下图:

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图 5:资源三角图

这是一个资源的三角关系图,其核心是在有限的资源下更好地服务需求单位。

公司资源有限,因此需要以预算的形式分配资源。财务管理会计用于行使公司分配资源的权利。

采购部在资源有限的情况下,将资金转化为高性价比的物资和服务,以“多、快、好、少”的形式服务于前台的需求单位。

由于未来业务的多变性,对资源的需求也是多变的,这就要求我们的采购服务具备快速响应的能力。

采购单位的购买力可以概括为订货力、订货力、定价力。即选择商品和服务等资源的权利。但是,采购单位没有分配资源的权力,也没有使用资源的权力。

需求单位的权力就是使用资源的权力。简单地说,就是人、钱、物、服务等资源的使用。简单地说,就是花公司的钱。

财务部管理会计单位代表公司行使资源配置权限。简单地说,就是可以在需求单位上花费多少钱。

前一段相当复杂。简单来说,采购部门只能尽力提供高性价比的商品和服务。采购需求是否合理必要,由需求部主任判断;需求部门的预算是否合理、必要,由财务部门判断。因此,需求部门的负责人决定是否购买,财务部门决定是否有钱购买。在有限的预算下,用户的“自由”不会失控!

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图6:预算自动控制RPA引擎示意图

通过在采购商城设置自动预算控制RPA引擎,当用户提交需求时,会自动验证部门预算或项目预算是否充足,采购申请不会超出预算。控制支出。同时,预算单位负责人参与采购申请的审批。例如,部门预算单位负责人负责部门预算的使用。判断物资采购的必要性和预算使用的合理性。

8 采购部是否应成立采购公司,采购公司出面与供应商结算付款?

论证过程:这是一个非常好的话题。我们先来看一个公司的案例:

**小故事**

X公司在全国拥有330家子公司,各子公司独立核算,独立收支。 X公司建成企业采购商城后,集团采购部统一了商城商品的订单、产品、定价、运维等,共有近5000家签约供应商在供货。每月对账结算时,各子公司分别与各供应商对账,理论上最多5000*330=165万张报表,对应165万张发票。营业期结束,要检查330次实在是太痛苦了。因此,为了解决这个问题,X公司选择由集团采购部成立电子商务公司。电商公司会与各个供应商进行对账、结算、支付,然后在公司内部的ERP中进行公司间的内部交易。结算和计费。这样一来,语句总数变成了5000+330=5330条语句,相比165万条,只有0.32%,效率提升很大。

按理说这种做法会大大提高效率,每个公司都应该非常成功。但从笔者的亲身经历来看,很多公司都把这件事搞砸了。以下是这些公司所犯的一些错误:

1)购买权未完成领取时,进行一点结算,一点支付。因此,“材料公司”、“采购公司”和“电子商务公司”由各子公司的采购部门进行分类。 “作为内部供应商,各子公司的采购部门甚至表示‘物资公司’给出的价格不好,不如某家供应商,甚至拿‘物资公司’的价格进行对比。在以往的成功案例中,“电商公司”拥有绝对的集中采购权,只与各子公司进行内部结算和转账,各子公司没有采购部门,只有财务关系,没有业务关系。

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2) 内部帐单上的“偷偷摸摸”标记。事实上,一点点结算,一点点支付,确实会造成一些财务处理成本和税点的损失,所以在内部收取一定的“佣金”和“斜坡”是合理的。业内常见的做法是加0.5%到3%的差价。对于集团公司来说,就是左手口袋和右手口袋的关系。公司可以发文件解释。所以,这里的错误是“秘密”这个词。内部子公司会反馈“材料公司”加价,差价太高不透明中国石油物资采购,导致子公司成本居高不下。锅。因此,“我们公司必须自己采购,而不是向‘材料公司’采购!”

3)以内部子公司为销售对象,建设销售商城而非采购商城。甚至内部子公司也被视为与外部公司相同的销售目标。销售过程是数字化的,但采购过程是离线的。这是本末倒置,不要责怪内部子公司将“材料公司”视为内部供应商。

因此,如果没有绝对的购买力,建议一开始不要采用“一点结算,一点支付”的方式,这个可以作为以后的选择。

9 对于采购商城闲置物资的使用,即“内部闲鱼”。如何买卖“内部自由鱼”?只是转会吗?为什么我们需要定价?

演示过程:这里有几种情况:

1)集团内同一公司,仅供参考,价格仅供参考;

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图7:闲置物资内部使用采购商城示意图

2)由企业自己决定是使用它还是在集团内的跨公司公司之间进行交易。 A公司将闲置物资免费设置为0元,鼓励闲置物资内部消耗,不采购新物资。某B公司的“内部自由鱼”定价在原价的20%到50%之间中国石油物资采购,资管部门独立定价,内部交易不会太在意价格;

3)不公开。对外是销售行为。如果这里的定价有误,那就是公司资产被低价出售的问题。

10自有供应商的维护工作是否会很繁重,供应商不愿意上架?如果是实力比较强的供应商,推进难度大,如何解决?

示范流程:从行业内企业使用采购商城的现状来看,98%以上的供应商正在拥抱数字化。前期上架产品的工作量会稍微多一些,但是后续接单发货很方便,订单数、收货数、对账数、付款数一目了然反映,供应商非常喜欢。

产品列表功能也很简单。只要他将产品放在淘宝商家后台,他就会使用产品列表功能。用不了的人很少,有的可以通过办中学来辅导。

如果一个非常强大的供应商不愿意这样做,可能会有。但是,对于大型企业来说,都是非生产性材料采购。在充分市场竞争的环境下,这样实力雄厚的供应商不太可能出现。

如何让供应商更轻松快捷地上架产品,操作方法也有很多:

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图 8:供应商分层运营方法

关于作者

Program,现任商悦科技联合创始人兼首席业务架构师,拥有17年工作经验,其中12年企业采购供应链顾问经验,5年数字业务架构师经验互联网企业采购。

曾就职于阿里巴巴、德勤、甲骨文、毕博、长城汽车、华为、比亚迪、中国联通、美团、龙湖、潍柴、湖南中烟、中石油、中南置业、中国一汽、澳宝电子等大型企业。

中国铁路人才招聘,中国人才铁路招聘网,中国人才热线招聘深圳采购与供应链专业主要专业方向为采购战略、采购组织与流程、供应商关系管理、供应链计划、供应链协同、预算控制、成本管理等。